超市“爆改”成功到底靠什么？
超市“爆改”成功到底靠什么？
来源：
出品/联商网
撰文/上佳
就像人类起源，在相当长一段时间里，学界认为地球上不同区域的人类 ，是由分布在地球上不同区域的 、已经存在300万到500万的直立人进化而来的 ，但生物学家通过研究基因变异发现，现代智人是由14万年前某一女性或某一族女性繁衍进化而来的 。
如同人类起源问题一样，2024年，有很多大卖场进行了调改焕新，各企业虽然表现侧重有所不同 ，但规整起来，似乎都有某些共性的XY基因，或胖系 、或山系 、或盒系、或折系，或混合系。
而为什么要这样改？
我们发现经常有两种回答：
一是说来自用户需求变化 ，特别是品质化、性价比 、情绪价值等需求；
二是对标 ，因为胖东来 、山姆、盒马及奥乐齐这样做，所以我们要学习 。
改变，对未来总是有价值的，从概率上是强化了一些可能性 。而要调改成功 ，似乎有些共通的完整逻辑。
改好到底需要靠什么 ？
01
顶级企业往往定义着业态发展的范式
市场永远都会有一种神奇的机制，某些触点与人群共振，经过逻辑整理，就变成一种定义或标准。“是什么”是个利器，高手总是用名词，让人快速的认清事物，但有时候也是个陷阱 ，凡是语言说的清的，又往往限定了边界，变成需要拓展丰富的。
比如：胖东来模式是什么？山姆模式是什么 ？什么叫折扣化转型 ？强化烘焙和熟食应该是什么？为什么要精简品项 ？
我们只能尽可能定义边界，用稍微宏大的叙事来说明一下情况。就国内大卖场而言，如果沿着渠道分流和能力进化两个维度，我们可以形成下面的一些看法：
1、2021年以前，内资大卖场总体是家乐福通道费用模式
该模式存在的基础是高速增长的市场 ，渠道的主力优势决定了商业模式的时代性，并由此构建了生态圈。
很少有企业能控制赚快钱的冲动 ，所以零供关系一直要拿出来讨论 ，市场地位决定了资历排辈 ，这点我们不用过多解释。
今天，我们更关心的是发生了什么变化 ，几个点我们要抽出来强调一下 ：
（1）商品决策权如何高质量地确定 。过去，供应商给了费用，谁给钱谁说话 ，卖场方有自己的寻租空间，事实上是供应商掌控着终端商品。今天 ，我们的企业是否真有商品话语权 ？供应商该是什么角色 ？
（2）一体化、一盘货、精细化更加有利于效率 。过去，数据孤岛。今天 ，我们与供应商的数据是否打通？双方是否有高效的库存响应机制？
（3）不是去中间化 ，而是剔除链路的非必要环节。过去，链路层级很多，今天，供应链要去非。那么，我们供应链的非必要环节是什么？同时又要供应商有专业的支持，具体是哪方面 ？供应商愿不愿、能不能、有没有支持？
（4）价值链的协调，要在价值链节点内解决。过去，零售的问题是由供应商兜底的 ，今天裸采、现采 ，企业必须自己承担责任。不向供应商转移库存、转移损失，是采购的问题在采购环节解决，是门店的问题在门店环节解决 ，我们的链路清晰吗 ？
（5）要建立消费需求和市场变化的高效反应机制。顾客需求有变化，我们是否能快速回复 ？竞争响应快吗？
多一些发问，往往多一层逻辑。我们发现 ，卖场调改后，依然要回答这些问题。要向更好的方向发展 ，企业的人往往要有脱胎换骨的感觉 。
而疫情三年，市场进入存缩时代 ，环境巨变 ，用通道费用换转化销售规模的模式进入死亡通道 ，改变迫在眉睫。
但改变 ，人们找到的方式，往往是相反的方向 ，商品完全自决 。这是过去未有之事，变化的是零售的全部底层 。所以，加上用户的固定认知及团队的路径依赖 ，变革必然会产生一个巨大的认知鸿沟 ，就像很多人理解不了二次元一样 。
所以对企业来说 ，调改重新开业 ，基本上是企业二次征途的开始，新鲜劲一过，把那些「创新项目」高质量的持续下去都会有压力，衰减经常必然发生 。
所以，解决那些底层的问题，更慢 ，更难，但却更重要 。
但这个底层是什么？
员工幸福感肯定是核心之一，但不同的企业机制有别 ，我们先不聊。如果我们只考虑让大卖场能够达成正常的业态健康状态，无疑应该是商品价值。
2、大卖场要真正进入商品价值主导阶段
调改之后，我们都要一个发问 ，我们的商品价值到底是什么？
品质提升、性价比高肯定是重要的方面，再细化一层，我们认为可能是 ：企业高频刚需商品群－特别是生鲜3R的回归。
总结现在大卖场调改的优秀内容，我们发现：
（1）水果有了能媲美专业店的表现。目前水果的升级，一个是赢在果切 ，品种、风格、展示面等方面，是很多水果店都没有的；其次是季节性核心单品 ，不管是量感 、包装、服务还是价格 ，除了便利性，都可以比水果店更有优势。
（2）烘焙经营网红款，价格上也亲民 ，同样有了专业化。相对许多沿街烘焙店的成本居高不下甚至倒闭，调改后的超市烘焙 ，通过网红款，便有了建立心智、打造口碑的底气。去小红书看，盒马、山姆、胖东来和奥乐齐同款，市场教育已经完成。
（3）熟食、小食和堂吃，有了媲美特色餐饮的能力 ，并且明火亮灶，用户信任感较强 。各种小碗菜、麻辣烫、熟食、特色品种，丰富性和性价比兼具。用户至少对原料很放心 。
（4）水产相对菜场更有品质印象。波龙、澳龙 、面包蟹 、三文鱼等大众化 ，相对菜场更有品质优势。
（5）肉类增加了更多分割品包装化、品质化及品牌化的呈现，蔬菜成为基本款。蔬菜肉品的包装化及净品化让现场更有质感，并且市场已经完成了用户教育，菜肉鱼一起 ，成为一站式购齐及美好生活的基本保障要素。
此外 ，食品及百货的经营，在品项精简 、自有品牌、网红款方面有巨大的进步 。
（1）食品方面 ：休闲食品的大品能够与折扣店比价 ，弱一些少一些也没关系 ；洁净原料单品目前已经成为高频刚需品；风格焕新 、健康优质及网红款实现了商品群的正常周转，而不像过去那样 ，大量商品不动销。
（2）百货非食类，有风格化和功能丰富性。新功能 、新便利、新细分 、新设计感品项增多，价格也能与线上爆款比较，可买性增加。
大卖场 ，原定就应该是满足高频刚需并一站式购齐的场所 ，应该是有体验感和互动性的人间烟火地。调改后的卖场逻辑，食百是基本面 ，新3R打头阵 ，所有这些一体化地构成了消费者的新体验 、一站式购齐及幸福生活方式联想。
设想一下 ，你在调整后的卖场，能看能摸能吃 ，你买了一瓶非常安心的纯料果汁、一盒红慕斯蛋糕 、一只大龙虾 、一份高档牛肉切 ，你能联想到的生活方式是什么 ？你也是美好的。
所以，大卖场今天的调改 ，新3R(即食、即热、即烹)打造的新生鲜能力是核心，如果非要给符号定义，我们想是Q2F能力，即品质Quality、新鲜Fresh、时尚Fashion。
（1）其中 ，高频刚需的生鲜品 ，重新回到了商超整体的商品结构中，使整个“人货场”，有了超越用户家门口那家社区生鲜超市 、小型便利店 、小型面包店和水果专卖店的内容规模 。你可能还会去这些小店买东西，但整体的消费频率及客单分配发生了变化，所以这也是大卖场的机会。
（2）高频刚需的生鲜中 ，高鲜度商品能在最佳鲜度内售卖。最佳鲜度期，这是一个战略指针。在最鲜活、最新鲜、最佳口感期能销售出去 ，能够控制周转 ，降低损耗非常关键。否则就会出现严重鲜度错配，损失更大 。
新生鲜力的背后，一定是要有厚实的体质机制支持的，这也是我们对调改效果持续性的最大期待。像现在胖东来、永辉的每日出清，是从机制上保障了最佳鲜度期。一个品质事件，可能毁了企业所有的口碑。
我们看过一些店也发现，一些熟食专柜商品已经结油、干蔫 ；面包烘焙的打折标贴一个盖一个。我们去看网上对调改店的投诉，除了服务，90%以上都是3R的品质。
所以，这也昭示着一种严重的现实 ，让3R商品在Q2F标准下持续保持高质量运营 ，很关键 。调改后并不意味着你有烘焙、有熟食就完了，核心是要打造出一套持续专卖能力。
许多企业不是不想做好 ，这确实也很有难度，但对这件事的觉知程度很关键 ！组织为此搭建的优化投入很关键。
好消息是，这些类别的供应链已经有了更强大的社会化支持体系，大大小小的鲜食供应链企业，都可以提供网红同款 。
02
夯实自己，眺望下一个拐点
从很多角度来说，商超品类已经没了蓝海 ，唯一的方向，应该是纵向专业化。前面所述的Q2F能力 ，目前是两个方向：
（1）通过强供应链创新 ，简化门店端操作。如熟食 ，企业可以选择后台有很强的供应商 ，统一原料、统一品牌、统一运营要求，然后门店简单化，核心是管好品质。
这对企业规模有要求，供应商可以给你供货，也可以给别人，未来会有竞争同质化的问题；但企业也会有更多选择，这个是双向的。
可能企业要做的，是进一步强化原料质控、研发&产品化和运营对接 ，特别是3R食品，这跟原来有很大的代级不同。
（2）通过强化末端配置 ，强化门店运营 。企业可以选择在门店增配专业人员，强化现场明厨亮灶，结合总部研发支持 ，让单店做得比专业店还强 。
这一方式对门店的人流有比较高的要求 ，要保障人员效能有高效转化。
当然两种方式结合的中间状态非常多。企业首先要把卖场信誉当作一个整体来认知，然后不断强化对3R核心战略能力的建设。
我们看盒马NB、山姆和奥乐齐，今天他们长大的样子 ，背后是他们已经完成了积累，并且已经建立了完整的能力 ，所以我们的调改，不在于你开业那几天有3R品项 ，更在于常态下的持续力 。长线来看，零售企业最终必须有自己的3R研发和掌控能力，这非常非常关键 。
03
竞争加速拐点，边缘创新驱动进化
静态的看当下的卖场调改，拓宽通道、精选品项 、美化空间、简化运营、优化服务 、善待员工 ，人货场的要素是叠加在一起发生作用的，对许多调改企业来说 ，需要完整的逻辑自洽和效率闭环。
商业的许多变化，都需要一个从量变到质变的过程，就像当前调改，大家可能都是先有熟食烘焙的品项加强，然后就是价格战、营销战 、或品项创新，最后是专业品牌运营，不断深入。我们相信任何改变都是有意义的，向前一步，空间也就大一些。
此外，我们还想提，周期性的外部渠道的分化是不可逆的，我们需要动态地看整个市场的空间。零供双方互相作用，会带来行业边际效益的变化 。当消费者看够了当下的「网红」 ，当供应商都能生产当下的「爆品」，边缘创新就会发生 。比如烘焙，海量临街店铺形成的蚂蚁市场 ，一定会跑出许多新研发，分流用户的新鲜感 ，还包括奥乐齐和盒马NB们。
大卖场从兴旺到衰败再到今天我们看到希望 ，我们值得从过去找到隐喻，从而去夯实治理能力，加速专业运营体系的打造。
当然 ，对于众多中小创业者或零售商来说，大卖场的调改 ，有可能开了一个新的切口，过去要靠很大的通道费用投入才能进入大卖场体系，今天 ，你有好的产品和创意，本地化3R，机会可能更大 。
在人类文明发展的研究上 ，生物学家依照基因技术 ，测评出来人类迁徙路线图 。今天零售的调改也是一样的。我们相信优秀的玩家，会依照环境 、资源、技术等形势的不同，不断迁徙 ，形成丰富多元的零售文明，任何一股力量 ，都会有自己的能动性。
当然，调改后的运营还有比如商品结构、供应链优化、自有品牌管理、卖场运营等很多话题 ，我们只想提请一个最核心的关注，即3R生鲜的Q2F运营 。
最后我们始终要强调，事还是要和人结合起来，人永远是零售业最大的尺度，商业必须打造人文的温度 ，才有持续的力量。
我们也祝愿更多的零售企业 ，围绕业态本质，调改越来越成功 。